Skip to the content

Så gav Spot On sig själva möjligheten att växa som bolag och individer

Ni har ju kanske tidigare läst om våra tankar omkring att rekrytera baserat på vår kultur och hur viktigt det är för oss att hålla oss till våra kärnvärden, men ibland är det kanske lättare att säga än att faktiskt också göra. Under slutet 2020 och hela 2021 har Spot On lyckats växa från 31 anställda till 53. Hur och vad var det som gav oss möjligheten att ta det steget? Läs tankar från vår konsultchef och grundare Niclas Frid om att våga vara modig som organisation, utmana traditionella konsultroller och alltid placera kundvärde högst.

Först en kontrollfråga till dig Niclas – kan jag väcka dig mitt i natten och du har järnkoll på allas för och efternamn?

- Oj ja men det tror jag faktiskt jag skulle lösa. Jag är ganska bra på namn och jag har ju också träffat många av dem i rekryteringsprocesserna så ja, det skulle jag nog våga säga ja på.

Kan du inte ta med oss från början lite, vad är det som gjort att vi tagit det här klivet och lyckats växa så mycket på bara något år?

- Historiskt så har det ju alltid gått bra för Spot On resultatsmässigt. Vi har haft en stabil och lönsam affär sedan start men vi har kanske aldrig riktigt tagit det där stora klivet. Precis vid pandemins start var det förstås lite skakigt men kort efter märkte vi av att vår erfarenhet var hett eftertraktad hos bolag som önskade accelerera sin digitala affär. Vi bestämde oss där och då för att titta mer på hur vi som organisation kunde formera oss för att växa och ta emot fler nya kunder. Resultatet blev en omstrukturering av våra team enligt modeller som bolag som Spotify jobbar med. Vi jobbar idag i Squads och Chapters för att säkerställa att vi alltid har kundvärde högst på prioritetslistan, samtidigt som vi som individer ges möjligheter till personlig utveckling.

Chapter och Squads säger du - vad innebär det lite mer exakt? 

- För oss är det ett sätt att dela in oss i team där man baserat på kunders behov plockar ihop de kunskaper och erfarenheter som behövs. Tidigare har vi ibland upplevt att teamen blivit något statiska då det varit exakt samma medlemmar och kunskaper i teamet under en lång period. Vi nådde då inte alltid fram till det önskade kundvärdet utan fokus låg då mer på att belägga resurser vilket i det långa loppet varken är bra för kund eller för engagemang. Det visade sig också i våra interna mätningar när det kom till önskad personlig utveckling. Vi kände att vi behövde adressera de två värdena mer tydligt och gjorde därför förändringar i organisationen med uppdelningen av chapters och squads.

Organisationskarta

Med dessa förändringar kan vi ha en tydlig plan för kundvärde och leverans i våra squads där Squad Leadern också är kundansvarig. Det innebär att den som är närmast kunden i det dagliga arbetet är den som ansvarar för kundens utveckling framåt. I våra chapters samlas alla inom samma ”skrå” för att utbyta erfarenheter, ansvara för rekrytering och tillgodose all form av personlig utveckling.

Genom att dela upp oss på detta sätt kan vi bli mer snabbrörliga, dela upp team som blir för stora, ta in nya projekt fort och rekrytera de kompetenser som behövs för att skapa kundvärde istället för att sätta upp personer på uppdrag de kanske varken behärskar eller brinner för.

Du pratar ju ofta om Servant Leadership, vilket på svenska kanske bäst kan översättas som ”tjänande ledarskap”. Varför är det så viktigt?

- Det finns en jättebra och informativ video om hur just Spotify tänker här. Runt 3 min in tycker jag beskriver tydligt vad det är vi vill åt när det kommer till att ha jobba med ”Servant Leadership”.

Det vore ju hål i huvudet om jag, som inte kodat en rad på flera år, skulle gå in och tala om för den som dagligen jobbar med utveckling hur vi skall lösa ett problem som uppstått gällande just koden. Likaså finns det ingen anledning att jag skall gå in och rådge en kund om en strategi när någon annan hos oss kan kundens affär utan och innan. Däremot är det min uppgift att se till att det finns bästa möjliga förutsättningar i form av allt från verktyg, kunskap och tydlig riktning så att beslut kan fattas på ett så väl grundat sätt som möjligt.

Det låter som att allt är väl uttänkt och planerat in minsta detalj här – då är det ju bara att tuta och köra?

- Haha ja det vore ju härligt att svara ja där men så är det förstås inte. Vi är en agil organisation, genom att våga testa och snabbt komma igång lär vi oss också snabbt av eventuella misslyckanden. Hellre misslyckas snabbt och ha en chans att stanna upp och styra om än att hålla på och fundera i flera år för att sen inse att det inte blev som man tänkt. Skulle det vara så att vi märker att våra kunder inte uppskattar våra förändringar så får vi ju tänka om. 

Sist – har du några bra tips eller råd till den organisation som vill bli mer snabbrörlig och ge större möjlighet till personlig utveckling för att på så sätt också höja engagemanget från medarbetarna?

- Jag tror det är superviktigt att ha en intern kultur som tillåter förändring och där de ”traditionella ledarna” vågar lämna ifrån sig receptet på HUR saker skall lösas till de som finns närmast utmaningen. Jag tror också som nämnt ovan att man måste våga utmana sig lite och testa att formera om sig. Det kan ibland vara väldigt skönt och invant att jobba med samma kollegor hela tiden men det gäller också att fundera igenom om det bidrar till högsta möjliga kundvärde eller om det mer är en trevlig intern faktor.

Det finns ju hur mycket material på det här området som helst att läsa in sig på men vill man som “traditionell” organisation kika på en förändring och se lite hur man kan tänka så kan en bra start vara den här länken från McKinsey.

Kontakta oss

Blir du sugen på att veta mer om hur man kan skapa agila organisationer och vilka möjligheter som kan öppnas upp? Kontakta oss och ta ett snack med Niclas direkt! 

Prenumerera på vårt nyhetsbrev